Stratégie océan bleu : définition, exemples et méthode
La stratégie océan bleu consiste à créer un nouvel espace de marché plutôt qu’à se battre sur un marché déjà saturé.
Développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, deux professeurs à l’INSEAD, dans un livre publié en 2005, elle propose une idée simple : au lieu de rivaliser sur les mêmes critères que la concurrence, une entreprise cherche à rendre cette concurrence obsolète en créant sa propre demande.
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- La stratégie océan bleu consiste à créer un nouvel espace de marché plutôt qu’à se battre sur un marché déjà saturé.
- Elle a été développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, deux professeurs à l’INSEAD, dans un livre publié en 2005.
- Son principe repose sur l’innovation valeur, qui vise à proposer une valeur nouvelle tout en maîtrisant les coûts, plutôt que de choisir entre les deux.
- Elle s’oppose à la stratégie océan rouge, où les entreprises se disputent une demande limitée au prix d’une guerre des prix.
- Son outil central est la grille des quatre actions (éliminer, réduire, augmenter, créer), complétée par la courbe de valeur.
- Des exemples connus l’illustrent, comme le Cirque du Soleil, la Nintendo Wii ou le vin Yellow Tail.
Qu’est-ce que la stratégie de l’océan bleu ?
Pour bien saisir ce que recouvre la stratégie océan bleu, il faut sortir de la vision classique où la performance d’une entreprise dépend de sa capacité à faire mieux que ses rivaux.
Dans cette logique traditionnelle, tout le monde joue sur le même terrain, avec les mêmes règles, et la seule question est de savoir qui capte la plus grosse part du gâteau. Kim et Mauborgne partent d’un constat différent : ce gâteau, on peut aussi le faire grossir, voire en créer un nouveau.
Le cœur de leur réflexion repose sur une notion qu’ils appellent l’innovation valeur. Habituellement, les entreprises pensent devoir choisir entre deux stratégies :
- soit proposer plus de valeur au client à un coût plus élevé,
- soit réduire les coûts en rognant sur l’offre.
L’innovation valeur casse ce compromis. L’objectif devient de proposer une valeur nouvelle tout en maîtrisant, voire en abaissant, les coûts. C’est cette double recherche simultanée qui distingue vraiment un océan bleu d’une simple stratégie de différenciation ou de domination par les prix.
Concrètement, cela suppose de remettre en question les hypothèses que tout un secteur tient pour acquises.
- Pourquoi un cirque devrait-il forcément avoir des animaux ?
- Pourquoi une console de jeu devrait-elle nécessairement viser la puissance graphique maximale ?
En interrogeant ces évidences, une entreprise peut supprimer des coûts inutiles tout en ajoutant des éléments que personne n’avait pensé à proposer. Elle ne cherche plus à battre la concurrence, elle la contourne.
Cette démarche s’oppose à ce que les auteurs nomment la stratégie océan rouge, où les entreprises se disputent des parts de marché existantes, souvent au prix d’une guerre des prix qui finit par éroder les marges de tout le monde. Là où l’océan rouge est un territoire délimité et disputé, l’océan bleu est un espace encore vierge, où la demande reste à construire.
Océan bleu et océan rouge : quelles différences ?
La distinction entre ces deux notions est au cœur de toute la démarche. Le plus simple est de placer les deux logiques côte à côte pour voir ce qui les sépare.
| Océan rouge | Océan bleu |
|---|---|
| L’océan rouge correspond aux marchés existants, ceux que l’on connaît déjà. Les frontières du secteur sont clairement définies, les règles du jeu sont admises par tous et chaque acteur cherche à surpasser ses rivaux pour capter une plus grande part d’une demande limitée.
Le problème, c’est que plus la concurrence s’intensifie, plus les perspectives de croissance et de profit se réduisent. Les produits finissent par se ressembler, deviennent interchangeables aux yeux du client, et la bataille se joue souvent sur le seul terrain du prix. |
L’océan bleu, à l’inverse, désigne un espace de marché encore inexploité. Ici, la demande n’est pas disputée mais créée de toutes pièces.
Comme aucune concurrence directe n’existe encore, la croissance peut être à la fois rapide et rentable. Et puisque les règles du jeu restent à écrire, l’entreprise pionnière dispose d’une grande liberté pour définir sa propre offre. |
Pour résumer les principaux points de divergence :
- L’océan rouge s’appuie sur une demande existante à se partager, tandis que l’océan bleu crée une demande nouvelle.
- Dans l’océan rouge, l’entreprise cherche à battre la concurrence, alors que dans l’océan bleu elle cherche à la rendre inutile.
- L’océan rouge impose de choisir entre valeur élevée et coûts réduits, quand l’océan bleu vise les deux en même temps.
- L’océan rouge évolue dans un cadre aux règles connues, là où l’océan bleu offre un terrain encore vierge à structurer.
La plupart des entreprises évoluent dans des océans rouges au quotidien, et une stratégie océan bleu bien menée finit généralement par attirer des concurrents, ce qui transforme progressivement l’espace créé en un nouvel océan rouge. L’enjeu est alors de continuer d’innover pour garder une longueur d’avance.
Stratégie océan bleu : exemples concrets
Plusieurs entreprises sont régulièrement citées comme illustrations de cette stratégie, notamment dans le livre original de Kim et Mauborgne.
Le Cirque du Soleil reste l’exemple le plus utilisé. Plutôt que de concurrencer les cirques traditionnels sur les mêmes critères (animaux, stars, prix bas), l’entreprise a combiné les codes du cirque avec ceux du théâtre et de la danse pour créer un nouveau format, plus haut de gamme et sans animaux. Elle a ainsi touché un public adulte prêt à payer plus cher pour une expérience différente, sans affronter directement les cirques classiques.
Nintendo avec la Wii est un autre cas fréquemment mentionné. Plutôt que de rivaliser avec Sony et Microsoft sur la puissance graphique des consoles (le terrain de bataille habituel), Nintendo a misé sur une expérience de jeu accessible avec la manette gestuelle, touchant un public familial qui ne jouait pas ou peu aux jeux vidéo auparavant.
Yellow Tail, une marque de vin australienne, illustre aussi bien le concept dans le secteur agroalimentaire. La marque a simplifié son offre (peu de variétés, packaging simple, goût facile d’accès) pour attirer des consommateurs qui trouvaient le monde du vin traditionnel trop complexe et intimidant, créant ainsi une nouvelle demande plutôt que de concurrencer les vins établis sur leurs propres critères.
La matrice de la stratégie océan bleu
L’outil central de cette méthode s’appelle la grille des quatre actions, parfois présentée sous forme de matrice ERAC (Éliminer, Réduire, Augmenter, Créer).
Elle sert à repenser les facteurs sur lesquels une industrie base sa concurrence :
- éliminer : quels facteurs, considérés comme acquis dans le secteur, peuvent être supprimés sans nuire à l’offre,
- réduire : quels facteurs peuvent être diminués largement en dessous des standards du secteur,
- augmenter : quels facteurs doivent être renforcés bien au-delà des standards actuels,
- créer : quels facteurs, jamais proposés dans le secteur, doivent être créés.
Cette grille est souvent complétée par la courbe de valeur, un graphique qui permet de visualiser comment l’offre d’une entreprise se positionne par rapport à celle des concurrents sur plusieurs critères clés, et de repérer les écarts qui créent une différenciation réelle.
Cela illustre l’intérêt économique de la démarche, même si elle reste plus risquée à mettre en œuvre qu’une simple amélioration incrémentale.
Les limites à connaître
Il serait malhonnête de présenter cette stratégie comme une solution miracle.
Plusieurs critiques ont été formulées par des chercheurs en stratégie d’entreprise :
- Un océan bleu créé avec succès attire rapidement des imitateurs, ce qui peut le transformer en océan rouge en quelques années.
- La méthode ne fournit pas toujours d’indications précises sur la façon d’identifier concrètement un nouvel espace de marché viable.
- Certains cas cités comme des succès d’océan bleu (dont le Cirque du Soleil) ont ensuite rencontré des difficultés financières importantes, ce qui relativise leur valeur d’exemple sur le long terme.
- Toutes les entreprises n’ont pas les moyens ou la position nécessaire pour tenter une rupture stratégique de cette ampleur.
La stratégie océan bleu reste néanmoins un cadre de réflexion utile pour challenger les évidences d’un secteur et repenser une offre en profondeur, à condition de la considérer comme un outil parmi d’autres plutôt que comme une formule garantie.
Résumé du livre Stratégie Océan bleu
Publié initialement en 2005 sous le titre Blue Ocean Strategy, l’ouvrage de W. Chan Kim et Renée Mauborgne a été réédité et actualisé en 2015 avec de nouveaux cas d’étude.
Les auteurs y développent plusieurs idées fortes :
- La compétition frontale n’est pas une fatalité et ne garantit pas la performance à long terme.
- L’innovation valeur consiste à rechercher simultanément la différenciation et la réduction des coûts, plutôt que de choisir entre les deux.
- La stratégie ne doit pas se limiter à l’analyse de la concurrence existante, mais s’étendre à la recherche de nouveaux espaces de demande.
- Des outils pratiques (grille des quatre actions, courbe de valeur, carte de la stratégie) permettent de rendre la démarche opérationnelle plutôt que purement théorique.
- La création d’un océan bleu n’est pas réservée aux start-up technologiques : elle concerne tout type de secteur, y compris des industries traditionnelles.
Le livre s’est vendu à plusieurs millions d’exemplaires dans le monde et a été traduit dans de nombreuses langues, ce qui en fait l’un des ouvrages de stratégie d’entreprise les plus diffusés depuis sa publication.
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